これからのチームに求められるのは
個々のリーダーシップ

リーダーシップは
誰のもの?

みなさんは、リーダーシップと聞いてどんな印象を持ちますか?
「先頭にたって人を引っ張っていく人」でしょうか、それとも「率先して行動を起こす人」、または「大きなことを成し遂げた人」、あるいは「仲間のために身を犠牲にした人」でしょうか。「カリスマ経営者」や「スポーツチームの名将」、「政治家」「歴史上の偉人」を思い浮かべられる方もいらっしゃると思います。
これは、企業の方にお会いした際によくお尋ねする質問です。しかし、リーダーシップが特別な能力で特定の人のみが発揮するものなら、ほとんどの人にとっては関係のない話になってしまいます。

リーダーシップ研究

リーダーシップについては、これまでに様々な研究が行われてきました。

リーダーシップ分析の歴史
  • ~1940年代:特性理論:生まれ持った特性のひとつである
  • 1940年代~:行動理論:優れたリーダーの行動に何か秘密がある
  • 1960年代~:状況適合理論:チームの特性や状況によって、望ましいリーダーシップは異なる
  • 1970年代~:交換理論:リーダーとメンバーとの関係性に着目
  • 1980年代~:変革型リーダーシップ理論:変革を起こすリーダーの特徴に注目

最近の研究では、「誰もがそれぞれの状況下で、それぞれのリーダーシップを発揮すべき」というような状況適合理論と交換理論、変革型を組み合わせたものが多くみられます。

これからのリーダーシップ

現在は、不確実で先行きが不透明、そして環境の変化がとても早い時代です。決められたことを決められた通り行うだけでは継続的な発展は望めませんし、ひとりが先頭にたってみんなを引っ張っていくということでは変化への対応がむずかしくなってきています。 私たちが、今の時代に必要だと考えるリーダーシップとは、

  • ひとりひとりが組織の向かうべき方向を考え理解したうえで、いま置かれている状況で主体的に行動すること
  • 「人を引っ張る・管理する」のではなく、「人の強みを認め、活かす」こと
  • ひとりが発揮するものではなく、全員が発揮するもの

ということです。
より強く変革を求められる今、リーダーシップは経営者や特定の人が持つものではなく、誰もが発揮していくべきものです。

事例1
新入社員がうまく
育っていかない

新入社員に対していろいろな研修を行ってはいるが、その成果が業務にあらわれてこない、指示の意図が伝わらない、主体性が感じられないというような相談をいただきます。組織が向かっている方向が分からず新入社員がリーダーシップを発揮できていない状態です。

毎年同じ研修を行っていませんか?

企業の事業戦略は更新されていきますので研修も歩調をあわせていく必要があります。事業戦略を反映していない研修だと配属後に先輩、上司とのコミュニケーションがうまくいきません。

会社の理念やビジョンを共有してますか?

企業の理念やビジョン、大きな方向性は、社員が行動を起こす際の地図になるものです。それが共有されていなければ新入社員は迷子になってしまいます。

新入社員の特徴を理解していますか?

企業の戦略が変わっていくように、学校教育も時代によって変わっています。学んできた環境を理解し研修を組み立てるとより効果的です。

共通のことばを
身につける

新入社員研修では、社員と共通のことばを身につけることが大切です。話す言葉が違えば会話は成り立ちません。まずは会社のビジョンを新入社員が自分のものとして消化することから始めます。

ビジョンは企業ごとに違いますので既成のプログラムを持ち込むのではなく自社オリジナルで組み立てます。研修内容は毎年少しずつ更新を加えることも必要です。会社の事業展開は随時更新されていきますし、新入社員の特徴も少しずつ変わっていきます。

新入社員は、社会人としての心構えや実務経験はまだまだこれからですが、採用の際にそれぞれに光る個性や能力、または可能性、将来性を見出されて、皆さんの仲間として働いています。力をうまく引き出し発揮させていければ企業にとってのかけがえのない戦力になるはずです。

事例2
管理職になって
伸び悩んでいる

成績優秀で昇進し管理職での活躍を期待していたのに思ったほど成果があがっていないというお話をよく伺います。

管理職の役割は?

管理職の役割も環境の変化によって変わってきています。大量生産消費の時代には、合理的な判断のもと、いかに生産や業務の効率化を進めていくかというところに焦点があたり、管理職の役割は目的達成のため進捗を管理していくことに重点が置かれていました。しかし現在のようにあらゆる点で変革が求められる時代においては、ビジョンを共有しメンバーそれぞれが持つ個性や能力を引き出し、主体的にチャレンジできる環境を整えいくことが求められています。

「人を育てる」から
「人が育つ機会を整える」へ

では、メンバーを育てるためにどのような方法をとっているのでしょうか。多くの企業ではOJT(On-the-Job Training)を取り入れています。
OJT(On-the-Job Training)は、業務を通して上司や先輩社員が部下の指導を行う実践的な教育訓練です。本来OJTでは対話がとても大事なのですが、たくさんの会議への参加や複数の業務を掛け持つため、十分な時間がとれず、「指示命令」の一方向のコミュニケーションとなっているケースが非常に多いです。そうなると、OJTは機能せず、部下は指示に従うことが中心になってしまい成長の機会をうまく得られません。

こんな状況では、上司や先輩社員が「人を育てる」のではなく、「人が育つ」機会、部下の主体性を引き出す機会をどう作っていくかが重要になってきます。これは、OCD(On-the-Chance Development)と言われるものです。部下の個性や能力、動機のポイントをしっかり把握し、仕事の機会をつくり、部下に任せるやり方です。上司は定期的にコミュニケーションをとりサポートを行います。

リーダーシップは
チーム全員へ

誰もがリーダーシップを発揮するとは、管理職やチームリーダーだけでなく、そこで働く人ひとりひとりが自分の個性や能力を最大限に発揮することです。そういった個人の集団が同じビジョンを持ち同じ方向を目指すようになると組織は強くなります。管理職はチームが同じ方向に進めるよう、チームカラーを把握しビジョンを共有、メンバーが力を発揮できる環境や仕組みを整え、メンバーはチームのビジョンを理解した上で、主体的にチャレンジしチームに貢献します。

リーダーシップに基づいた
人材開発と組織開発

ヒューマンクエストでは、組織開発と人材開発を組み合わせたご提案させていただいています。

人材開発:リーダーシップを発揮できる人材を育成
組織開発:リーダーシップを発揮できる環境を整える

組織は社員の集まりです。そこで働くひとりひとりが自分の考えを持ち個性や能力を最大限に発揮することが組織を強くします。そういったリーダーシップをもった人材を育成することが人材開発であり、リーダーシップを発揮できる環境を整え、同じビジョンでまとまることが組織開発だと考えています。人材開発と組織開発は深くつながっていますので、合わせて取り組んでいくことが大切です。

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